導入（プロローグ）
「中村部長、例のA代理店から今月のレポートが上がってきましたが……相変わらず『感触は良いですが、具体的な時期は未定です』のオンパレードです。それと、今期一番のターゲットだったBグループ病院、実はライバル社がすでに理事長室に直接入り込んでいるという噂が……」
部下からのこの報告を聞きながら、私は思わずデスクでため息をつきました。
こんにちは、ヘルスケアITサービスを展開する企業の営業部長、中村大樹です。 38歳、現場から叩き上げで今のポジションに就きましたが、正直に言って今、最大の壁にぶち当たっています。
これまでの私たちの勝ち筋は、「代理店網を広げ、数で勝負する」というものでした。しかし、今の医療・ヘルスケア業界で、そのやり方は通用しなくなっています。代理店任せにしている間に、本来獲るべき「大口顧客（ターゲットアカウント）」が、戦略的に動く競合に次々と奪われている。この焦燥感、営業責任者なら誰もが一度は味わったことがあるのではないでしょうか。
「代理店が動いてくれない」と愚痴をこぼすのは簡単です。でも、本当の問題はそこじゃない。自社が「どのアカウントを、いつ、誰が、どう落とすか」の主導権を握れていないことにある――。
この記事では、私が試行錯誤の末に辿り着いた、**「医療・ヘルスケア業界におけるABM（アカウントベースドマーケティング）」**の極意を、理論ではなく「現場の泥臭い実体験」ベースで全公開します。
この記事を読み終える頃には、あなたは「代理店任せの運ゲー営業」を卒業し、狙った大口顧客を確実に仕留めるための戦略的な武器を手に入れているはずです。
第1章: 市場背景と「なぜ今、それが必要なのか？」
「先生、最近患者さんが減っていませんか？」というトークだけでは、もう理事長室のドアは開きません。なぜ今、医療業界で「ABM（アカウントベースドマーケティング）」が必要なのか。そこには、2025〜2026年にかけて直面する、不可避な市場構造の変化があります。
1. 医療機関の集約化と「二極化」の加速
2025年問題、そして2040年を見据えた「地域医療構想」の推進により、中小規模の病院は統合・再編を余儀なくされています。厚生労働省が公表したデータによると、公立・公的病院等の再編・統合に関する議論はコロナ禍を経て再加速しており、経営体力のある「大手医療法人」や「大規模グループ」への集約化が進んでいます。 つまり、**「数少ない、しかし巨大な意思決定権を持つ大口顧客」**を抑えられるかどうかが、営業利益の8割を左右する時代になったのです。
2. 2024年度診療報酬改定と「投資判断」のシビアさ
直近の診療報酬改定では、賃上げへの対応や医療従事者の働き方改革（医師の働き方改革など）への配慮が色濃く出ました。医療機関側の財布の紐は、以前より格段に固くなっています。「単なる便利なツール」にお金は出ませんが、「経営課題（人手不足・生産性向上）を解決するソリューション」には、数千万、数億円規模の投資が行われます。 この「経営課題」は、一律のパンフレットでは刺さりません。ターゲットとなる法人ごとにカスタマイズされた提案、すなわちABMの考え方が不可欠なのです。
3. デジタル完結できない「複雑な意思決定プロセス」
医療・介護業界のBtoBマーケティングが難しいのは、意思決定に関わる人間が多すぎるからです。
- 理事長・院長（経営的判断）
- 事務局長・事務長（コスト・運用判断）
- 診療部長・看護部長（現場の使い勝手）
- システム部（セキュリティ・連携）
- そして、背後にいる「出入り業者（代理店・卸）」
これらを「面」で攻略しなければ、たとえ一人のキーマンに刺さっても、土壇場でひっくり返されます。従来の「リード獲得→インサイドセールス→商談」という単線的なマーケティングでは、この複雑な構造は崩せません。
データで見る危機感： ある調査によると、BtoBの購買において、顧客は営業担当者に会う前に、購買プロセスの57%〜70%を完了させていると言われています。医療業界でも、デジタル情報の活用が進んでいます。代理店からの情報を待っている間に、あなたの会社は検討リストから外されているかもしれないのです。
第2章: 具体的な解決策・トレンド詳細（ABMの進め方）
ABM（アカウントベースドマーケティング）とは、端的に言えば**「特定のターゲットアカウント（企業・法人）を一つの市場と見なし、全社体制で攻略する」**手法です。ヘルスケア業界でこれを成功させるための具体的なステップを解説します。
ステップ1：ターゲットアカウント（TAL）の選定
まずは「どこを狙うか」です。全医療機関にアプローチするのはリソースの無駄です。
- セグメンテーション: 「病床数500床以上」「特定機能病院」「介護事業を多角展開している広域医療法人」など、自社サービスが最も高いLTV（生涯顧客価値）を生む層を特定します。
- インテントデータの活用: 2025年現在、重要なのは「相手が今、何に興味を持っているか」をデジタル上で察知することです。特定のキーワード（例：「DX 補助金」「医師働き方改革 対策」）を調べている法人をリストアップするツールを導入し、確度の高い順にランク付けします。
ステップ2：アカウントの構造把握と「地図作り」
ターゲットが決まったら、その法人の「人間関係図（組織図）」を作ります。
- 「理事長と事務長の関係性は？」
- 「現在使っている競合製品の契約更新時期は？」
- 「その法人が中期経営計画で掲げているビジョンは？」 これらを、自社のCRM（Salesforceなど）だけでなく、代理店からの聞き取り、公開情報の徹底分析によって可視化します。
ステップ3：部門連携によるマルチチャネル・アプローチ
ここがABMの真骨頂です。営業だけが頑張るのではなく、マーケティング部門、カスタマーサクセス部門と連携します。
- マーケ: ターゲット法人限定の「特別セミナー」や、理事長宛ての「限定パーソナライズDM」を送付。
- 営業（IS/FS）: セミナー参加後のフォローアップと、役員クラスへのトップセールス。
- 開発/コンサル: ターゲット法人の課題に合わせた「特注のシミュレーションレポート」の作成。
ステップ4：代理店を「パートナー」としてABMに巻き込む
中村部長の悩みである「代理店管理」の解決策もここにあります。 代理店に対し「なんでもいいから売ってきて」と言うのではなく、「このBグループ病院を落としたい。そのために事務長の好みを教えてくれ。刺さる資料はこちらで用意するし、同行もする。成功報酬も上乗せする」と、具体的なターゲットを絞って指示を出す。これがABM時代の代理店マネジメントです。
導入のハードルとデメリット
もちろん、ABMは魔法ではありません。
- 成果が出るまで時間がかかる: 1つの大口顧客を落とすのに半年〜1年以上かかることもザラです。
- リソースが集中する: 特定のアカウントにリソースを割くため、薄く広く売る「数」の目標が一時的に落ちるリスクがあります。
- 部門間の壁: 営業とマーケが仲悪い会社では絶対に失敗します。共通のKPI（リード数ではなく、ターゲット法人の売上・受注数）を持つ必要があります。
第3章: 深掘り・応用編（医療・介護業界特有のABM戦略）
ここでは、一歩進んだABMの活用法と、競合に差をつける「視点のずらし方」を伝授します。
1. 「バリューチェーン」全体へのアプローチ
例えば、あなたが電子カルテ周辺のシステムを売っているとします。ターゲットは「病院」だけではありません。その病院が連携している「地域のクリニック」や「訪問看護ステーション」をまるごと巻き込んだABMを展開するのです。 「この地域一帯の医療連携を強化するために、まずは中核病院である御社に導入していただき、周辺の100の連携施設へも広げましょう」という提案は、単なる製品導入を越えた「地域医療のインフラづくり」という大義名分になります。
2. 「インフルエンサー営業」のデジタル化
医療業界は依然として「権威」が重要です。学会での有力者の発言や、KOL（キーオピニオンリーダー）の動向が、大口顧客の意思決定に大きく影響します。 ABMの戦略の中に、「ターゲット法人の理事長が信頼しているKOLを特定し、そのKOLが登場するウェビナーにターゲット法人の幹部を招待する」というシナリオを組み込みます。今の時代、接待ゴルフよりも「質の高い、限定された情報提供」の方が、トップ層の心を動かします。
3. AIと予測分析の活用（2025年最新トレンド）
最新のABMでは、AIが「次に動くべきアカウント」を予測します。 過去の失注データ、商談履歴、さらには法人の決算公告の内容をAIが解析し、「現在、キャッシュフローに余裕があり、かつIT投資意欲が高まっている法人」をアラートで通知します。営業担当者の「勘」ではなく、「データ」に基づいたリソース配分が可能になります。
4. コンテンツの「極端なパーソナライズ」
ABM事例として効果的なのが、相手の法人のロゴや、その法人の実際の課題数値を表紙に入れた「ホワイトペーパー」の作成です。 「一般論としてのDX」ではなく、「〇〇法人様の働き方改革を実現する3つの具体的ステップ」というタイトルの資料が手元に届いたら、事務長は必ず目を通します。
第4章: 営業マン・コンサルタントのための提案テクニック
大口顧客、特に経営層を相手にする際、営業マンが陥りがちな罠が「製品機能の羅列」です。彼らが興味があるのは機能ではなく「経営数字」です。
理事長・院長を説得するためのトークスクリプト
営業担当者： 「理事長、本日は製品の紹介に来たのではありません。先生が中期経営計画で掲げられている『2026年までの地域完結型医療の実現』。これに向けた、職員様の離職率を5%低減させるための『インフラ投資』のご提案に参りました。」
理事長： 「うちはもうシステムは入っているよ。金もかかるし、今はその時期じゃない。」
営業担当者： 「おっしゃる通り、これは『コスト』として見れば非常に高価です。しかし、今の離職率に伴う採用コストと、派遣職員への支払い総額を試算したところ、年間で1.2億円の損失が出ています。私たちの提案は、この1.2億円のうち、初年度で3,000万円を確実に浮かせ、それを看護師様の賃上げ原資に回すためのものです。つまり、**『出費』ではなく、3年で回収する『投資』**です。」
「コスト」を「投資」に変える切り返しトーク
- 反論：「予算がない」
- 切り返し: 「予算がないからこそ、今、無駄に垂れ流されているコストを止める必要があります。来期の予算を待つ間に、さらに〇千万円の損失が発生する可能性がありますが、そのリスクはどうお考えでしょうか？」
- 反論：「代理店を通さないと困る」
- 切り返し: 「もちろんです。〇〇代理店様には、導入後の運用の要として深く関わっていただきます。ただ、今回の経営戦略に踏み込んだスキーム構築は、メーカーである私たちと理事長とで直接握らせていただくのが、最も成功確度が高いと考え、あえて直接お伺いしました。」
第5章: 明日から使えるアクション・チェックリスト
中村部長、まずはこの10項目を自社のチームでチェックしてみてください。いくつチェックがつきますか？
- [ ] ターゲットアカウント（大口顧客）の上位20法人が明確にリストアップされている。
- [ ] それら法人の「中期経営計画」や「決算資料」を直近3年分読み込んでいる。
- [ ] ターゲット法人の「組織図」と「キーマン（決断者・影響者・使用者）」が可視化されている。
- [ ] 各ターゲット法人に対し、個別の「アカウントプラン（攻略シナリオ）」が作成されている。
- [ ] ターゲット法人の社員が自社サイトのどのページを見たか、解析ツールで把握できている。
- [ ] マーケティング部門と営業部門が、週に一度、ターゲットアカウントの進捗会議をしている。
- [ ] 代理店に対し、「どのアカウントの、誰に、何を聞いてほしいか」を具体的に指示している。
- [ ] 製品資料とは別に、顧客の経営課題に紐づいた「シミュレーション資料」を用意している。
- [ ] 過去の失注理由を「価格が高い」で終わらせず、真の拒絶理由（政治的背景など）まで深掘りしている。
- [ ] 役員・部長クラスが、ターゲット法人のトップにいつでもアプローチできる体制（コネクション）がある。
3つ以下の場合、あなたの会社は代理店に「支配」されており、大口顧客を失うリスクが極めて高いと言えます。
【実録】ケーススタディ
タイトル：3年間放置された「難攻不落の超巨大法人」を、半年で受注したABMの実践
【課題】Before: 悲惨な状況の描写 年商500億円を超える全国規模の医療グループC。過去に一度、代理店経由で提案したものの「時期尚早」と一蹴され、それ以来、営業担当者は「あそこは無理」「代理店も腰が重い」と、リストの隅に放置していました。その間、競合他社は着々と現場スタッフへのヒアリングを重ね、リプレイスの準備を整えていたのです。
【施策】泥臭い調整プロセスも含めて 私が着任して最初に行ったのは、グループC専用の「タスクフォース」の結成です。
- 徹底的なWeb調査: グループCの理事が学会で登壇した際のスライドを入手。彼らが「DXによる多職種連携」に強いこだわりを持っていることを突き止めました。
- インサイドセールスの戦略的配置: 一般的なテレアポではなく、理事が興味を持ちそうな「最新の診療報酬改定対策レポート」を郵送し、届いたタイミングで「レポートの解説」として電話。
- 代理店との関係再構築: 普段から関係の深い代理店の担当者を呼び出し、「受注時のマージンとは別に、今後の保守運用を御社に独占させる」という条件を提示。その代わり、事務局長のプライベートな懸念事項（実はシステム移行時のデータ不整合を極端に恐れていること）を聞き出しました。
- トップによる「手紙」: 私（部長）の名前で、理事長に対し、「製品の売り込みではなく、先生の掲げるビジョンに感銘を受けた。弊社の持つ他法人での成功事例を共有したい」と直筆の添え状をつけてDMを送付。
【結果】After: 定量的な数字と定性的な変化 アプローチ開始から3ヶ月で理事長との面談が実現。5ヶ月目には、競合他社が入り込んでいたにもかかわらず、「ここまで我々のことを理解し、将来のビジョンまで描いてくれたのは君たちだけだ」という言葉をいただき、内定。
- 受注金額: 1.8億円（当初想定の3倍。複数施設への一括導入が決定）
- 社内の変化: 「大口は無理」という諦めムードが払拭され、他アカウントでもABM的な手法が自発的に行われるようになった。
よくある質問（FAQ）
Q1：ABMを始めたいが、マーケティング部門が「リード（名刺）の数」ばかりを追いかけて協力してくれません。
A1: KPIの設定を根本から変える必要があります。「リード数」ではなく「ターゲットアカウント内の商談化率」や「パイプライン総額」を共通指標にしてください。中村部長のようなマネジメント層が、マーケと営業を座らせて「100件の薄いリードより、1件のグループ病院の受注の方が価値がある」と宣言することが不可欠です。
Q2：ターゲット法人を絞りすぎて、そこが失注したら目標達成できないのでは？
A2: 非常に鋭い指摘です。だからこそ、ABMは「全営業活動の20〜30%」から始めるのが鉄則です。残りの70%は従来の「代理店営業」や「インバウンド営業」で稼ぎつつ、爆発力のある20%をABMで戦略的に狙う。このポートフォリオ戦略が重要です。
Q3：医療法人の「理事長」にどうやって会えばいいですか？
A3: 「製品の説明」で行こうとするから会えないのです。「業界トレンドの提供」や「他法人の成功・失敗事例の共有」という名目、あるいは「先生のビジョンについてインタビューさせてほしい」という切り口が有効です。
Q4：代理店が「自分たちの顧客を取られる」と警戒しませんか？
A4: 警戒します。だからこそ「役割分担」を明確にした契約や合意が必要です。「戦略構築とクロージングはメーカー」「日々のフォローと安定稼働は代理店」という分業モデルを提示し、代理店側にも「自分たちが動くよりも大きな案件が決まり、手数料が入る」という成功体験を早急に作らせることがコツです。
Q5：ツール（ABMツール）を入れないとダメですか？
A5: 形から入る必要はありません。まずはExcel一枚の「アカウントプラン」と、ホワイトボードに書いた「組織図」からで十分です。仕組みが回り始めてから、Salesforceの「Account Engagement」などのツールを導入して自動化・効率化を検討してください。
現場で使える！重要用語解説
- LTV（Life Time Value）: 一人の顧客（一つの法人）が、取引開始から終了までにもたらす利益の総額。ABMでは短期的な受注額だけでなく、保守、追加導入、紹介などを含めた長期的な価値を重視します。
- キーマン・バイイングセンター: 意思決定に関わる「購買関与者」の集団。医療機関では、決裁者（理事長）、起案者（事務長）、使用者（ドクター・ナース）、ゲートキーパー（情報システム部）などを指します。
- インテントデータ: 顧客が自社のWebサイトで見せた行動や、外部メディアで検索した内容から推測される「購買意欲」のデータ。
- パーソナライズ: 相手に合わせてコンテンツを最適化すること。ABMでは「〇〇法人様向け」という個別対応が必須。
- リードスコアリング: 見込み客の行動（HP閲覧、資料DLなど）を数値化し、営業がアプローチすべき優先順位を決めること。
コラム: 筆者の独り言・哲学
「営業は足で稼ぐものだ」――。私が若手だった頃は、それが正義でした。一日何十件も飛び込み、断られても食らいつく。その根性は今でも大切だと思います。
しかし、営業部長という立場になり、今の医療現場の疲弊を目の当たりにする中で、考えが変わりました。 今の医療現場のトップは、本当に忙しい。彼らが求めているのは、熱意だけの営業マンではなく、「自分の悩みを先回りして理解し、解決の道筋を論理的に示してくれるパートナー」です。
ABMは、単なるマーケティング手法ではありません。それは、「顧客を誰よりも深く知る」という、最高級のおもてなしだと私は思っています。 「とりあえず資料を送ります」という失礼な営業を止め、相手の未来のために知恵を絞る。それが、結果として大口受注という形で報われる。この快感を知ると、もう元の「散弾銃営業」には戻れませんよ。
まとめ
医療・ヘルスケア業界におけるABM成功のポイントは以下の3点です。
- 「面」での攻略: 代理店任せにせず、自社で意思決定プロセス（キーマン）を掌握すること。
- 「価値」の転換: 製品の機能ではなく、経営課題を解決する「投資」としての提案を行うこと。
- 「部門」の壁を壊す: 営業、マーケ、開発、代理店を一つの「攻略チーム」として機能させること。
「中村部長、次のBグループ病院の定例会議、マーケティング部が作成した専用の導入シミュレーションを持って行きます。事務長が一番気にしている『スタッフの負担軽減』を数値化しました！」 ……こんな声が部下から上がるようになったら、あなたの勝ちです。
さあ、目の前の「難攻不落」だと思っていた顧客リストを見直してみませんか？ そこに、宝の山が眠っているはずです。
伴走型営業支援サービスについてもっと知りたい方はこちらから。
大きな成長市場です。
ただし、独力での突破には
限界があります。
ご相談ください
私たちは、医療・ヘルスケア業界で
よい商品・サービスを
必要とする現場に
確実に届けるためのパートナーです。
